Echte teams in plaats van gelegenheidselftallen

Op de FIFA ranglijst van landenteams moet het Nederlands elftal het op dit moment doen met een miezerige 19e plaats. Ze staan daarmee nog achter de voetbaldwergjes Zwitserland en Tunesië. Misschien ontbreekt het aan individuele kwaliteit bij de spelers, maar bepalender voor de tegenvallende resultaten zijn een zwabberend beleid, teveel individualisme in het speelveld en een bondscoach die iedere wedstrijd weer nieuwe spelers opstelt in een verwoede poging het tij te keren. Hiermee is het Nederlands elftal een typisch voorbeeld van een gelegenheidselftal dat geen echt team is.

Wat maakt een team dan een echt team?

In een echt team lijken dingen haast vanzelf te gaan. Er is focus op de juiste zaken, mensen werken samen, delen kennis, leren van elkaar en zoeken in dialoog naar de beste oplossingen. Er is geen onnodige stress, mensen vertrouwen elkaar, zijn ontspannen, gaan af en toe een biertje met elkaar drinken, kennen elkaar en er wordt gelachen. De goede prestaties volgen dan meestal vanzelf. Zo’n gesmeerd lopend team ontstaat niet vanzelf. Maar als het zich eenmaal gevormd heeft, koester het dan. Hieronder noem ik een aantal punten die belangrijk zijn voor de vorming van echte teams.

Samenstelling

Een goede mix van kennis, vaardigheden en persoonlijkheden. Technische of functionele expertise, probleemoplossende en besluitvormende vaardigheden en natuurlijk interpersoonlijke vaardigheden.

Omvang

Het Scrum framework zegt dat de ideale omvang van een team ligt tussen de 3 en 9 mensen. Wetenschappelijk onderzoek lijkt dat te bevestigen. Voor teams die in complexe omgevingen werken zijn hoogfrequente face-to-face communicatie en onderlinge relaties essentieel. Dit wordt steeds lastiger als een team boven de 9 deelnemers groeit.

Communicatie en samenwerking

Goede communicatie. Duidelijke doelen waarmee het team zich kan identificeren. Gedeeld gevoel van eigenaarschap voor resultaten en problemen. Elkaar weten te vinden en bijna blind de bal kunnen toespelen omdat je erop kunt vertrouwen dat iedereen het spel leest en ervoor zorgt aanspeelbaar te zijn.

Tijd nemen voor teamvorming

Het samen doorlopen van de -door Tuckman beschreven- groepsontwikkelfases forming, storming, norming en performing. Dat heeft tijd nodig, maar iedere stap in het proces maakt het team sterker en beter. Een belangrijke vaststelling is dat teams terug kunnen vallen naar eerdere fases. Zeker bij wijzigingen in teamsamenstellingen ligt dat voor de hand.



Stabiliteit

Het is duidelijk dat het tijd en energie kost voor een team om zich te ontwikkelen tot een goed presterend geheel. Een “performing” team. Het is dan ook logisch om te streven naar stabiliteit van teams en hun samenstelling. Het willekeurig schuiven met mensen (“resources”) wordt met deze kennis iets waar je wel twee keer over nadenkt.

Gelegenheidselftallen

Het tegenovergestelde van echte teams noem ik gelegenheidselftallen. Als je er met een vluchtige blik van buitenaf naar kijkt zie je misschien niet zo snel het verschil met een echt team.

Gelegenheidselftallen worden echter vaak samengesteld door managers die mensen zien als uitwisselbare “resources” die productie leveren. Er worden dan schijnbaar willekeurig mensen bij elkaar geplaatst op basis van resource- of capaciteitsplanning. Of er worden, ad hoc, mensen uit goed draaiende teams weggehaald of juist bijgeplaatst.

Als dit gebeurt bij bestaande, goed draaiende teams dan ligt het risico op de loer dat het team juist slechter gaat functioneren in plaats van beter. De continuïteit wordt verbroken en als je weet dat teamvorming de nodige energie en tijd kost, dan is het verstandig om zorgvuldig om te gaan met het aanpassen van teamsamenstellingen.

De teamdynamiek verandert. Past het nieuwe teamlid wel in de groep? Heeft hij of zij wel de juiste vaardigheden? Het team zal opnieuw door de groepsontwikkelfases (Tuckman) heen gaan om een nieuw evenwicht te vinden. Je kunt er dus op rekenen dat de effectiviteit van het team eerst omlaag zal gaan voordat er überhaupt verbetering of hogere productiviteit zichtbaar wordt.

Als een teamlid wordt weggehaald uit een team moeten de overgebleven teamleden daar individueel ook iets mee. De transitiecirkel van Kohlrieser/Veenbaas e.a., die als model wordt gehanteerd voor het cyclische proces van het onderhouden van relaties met anderen en met ons werk, laat zien dat mensen tijd nodig hebben om het kwijtraken van een teamlid te verwerken en een plaats te geven.




Ga dus zorgvuldig met mensen om. Behandel ze niet als resources of productie-eenheden en bied je teams de randvoorwaarden en tijd om echte teams te worden. Als dat eenmaal is gelukt, probeer je teams dan stabiel te houden. Af en toe vers bloed toevoegen is goed, maar het willekeurig schuiven met mensen werkt eerder averechts dan positief.

Rob van Wees
Agile Coach
rvwees@vxsoon.com

icon-close

is onderdeel van VX Company IT Services